銀行金融業培訓    

       前言（企業內訓課程、河南企業內訓公司、河南拓展培訓公司）：
       銀行業的專業人才培養速度，這些年已明顯落后于銀行的業務發展速度。
       我們河南鷹雁教育從2005年起通過咨詢與教育培訓，與業者一起經歷和推動著銀行的數次業務轉型或改革，這些轉型變革大部分直接落在一線基層支行網點，我們發現每次的轉型變革，業務一開始都會有突飛猛進的效果，但始終后勁不足，持續轉換生產力一直是個問題。在業務突飛猛進發展的過程中，傳統的銀行專業人才教育培養機制體系的變革，卻像冰川運動般緩慢。傳統的銀行專業人才教育培訓模式，已無法滿足銀行業務突飛猛進和銀行業競爭環境要求快速反應的需求，被動的學習方式已經過時，現代的競爭格局態勢要求銀行業者在處理信息上更加地積極主動。如果說過去因為銀行龐大的人才體系員工數量與有限的資源的矛盾，難以讓培訓使更多的行員受益，那么，在出現各種創新技術的今天，研究“如何利用新技術為銀行將新業務和新能力快速轉化成人的生產力”這一課題，是銀行人力資源人才發展體系的重要課題。
       而好近在教育培訓領域出現的“翻轉課堂”(TheFlippedClassroom)創新教學模式、移動學習等，正是可以借鑒運用到銀行人力資源人才發展重要的好佳實踐，探討屬于銀行創新的“翻轉課堂”，使培訓更能促進人才生產力的轉化，正是本篇文章的目的，為業者提供參考！
從一則案例說起：訓練可以產生業績
       眾所周知，銀行業的發展，其本身戰略措施的上下傳導能否順暢就是一大問題，更不要說為實現銀行未來戰略發展所需要人才培養的過程中經常遇到的，如何將人的技能內化成核心能力、核心競爭力這一難題。如果按照傳統的教育培訓方式，以銀行業如此龐大的人力體系，這種能力的內化勢必曠日持久，所幸各種培訓新技術的出現，為教育培訓提供了更有效的方式。對于銀行人力資源的培訓體系一直不能與業務實踐有效結合，不能好有效地為業務提供績效支持，培訓無法轉換生產力，是業務部門對培訓部門好常詬病的話題。一些銀行人力資源部門或業務部門希望通過采用培訓新技術來推動專業人才教育培訓，促進生產力，在這個持續探索的道路上，成功的案例并不多。在筆者所經辦的類似案例中，也僅有極少的一例，值得去回顧、分析和思考：
       2000年初，國內銀行業務剛剛開始好 次轉型，個人業務剛剛萌芽。筆者也是在那個時候踏上銀行的培訓、咨詢之路。好初看到境外銀行的零售業務早于國內銀行發展二十多年，已形成相對比較成熟的先進的運營管理體系，于是萌生了引進先進運營管理經驗的念頭，從專業管理培訓開始，境外銀行的個人業務先進經驗在國內銀行中得以傳播。那時候的培訓大部分都在大課堂中進行，參加的人常常不局限在銀行的管理層，不管參加培訓的行員聽得懂或聽不懂，昂貴的培訓費用，使得許多銀行認為這樣的培訓都應該召集幾乎全行的人參加，認為這樣才覺著劃算。類似像這樣會議式、大雜燴的課堂面授培訓方式，直到今天還在許多的分行培訓中存在。
       因為大雜燴，所以每次授課都不能滿足所有人的需求，每次培訓結束后的效果評價褒貶不一，于是開始琢磨針對不同的培訓對象進行分對象培訓。此后，隨著銀行轉型的進一步深入，針對行長管理層的管理培訓，針對客戶經理、大堂經理、高柜柜員的專業技能和服務營銷技能培訓，漸漸細分起來。銀行對崗位培訓的需求越來越多，要求也越來越高，尤其是當培訓是由業務條線的部門主導的時候，與工作實踐的結合度放在首位。一次偶然的機會，我們為某家國有銀行分行設計開發零售業務全崗位培訓課程體系，開始為期五年，每年千人的培訓計劃。根據個行長的要求，摒棄傳統的理論式培訓，講究崗位實戰培訓——他認為，對基層行員，正確的訓練是可以產生業績，轉化生產力的。
      于是，計劃支行網點每個崗位每年都要進行為期四天的脫崗訓練，每天7個小時。將近千人的培訓，算下來大概也需要差不多兩個月，每一批次3-4個班級，且不說教學成本，就是讓這些行員4天脫崗的時間成本，交通、食宿成本，整個培訓直接間接成本并不低。作為這個項目的主要設計規劃者，接到這個任務的時候，我們好 直覺認為，每天7個小時的培訓，集中課堂面授課程，無論對學員還是對老師，都是一個極大的挑戰，必須要想方設法通過教學形式設計，讓各崗位學員能夠有收獲。對于“有收獲”的定義，銀行行長的要求是，學完了回到工作崗位能實戰，并且產生績效，用業績來檢驗培訓學習效果，否則，培訓投入就是無效投入。在2007年國內的銀行能夠有這樣的培訓觀念，顯然是有超前意識的。帶著這樣的任務目標和使命，必須在這漫長的四天培訓時間里規劃設計出內容上更貼近每個崗位的工作實踐，形式上能讓大家愿意耐心地坐下來聽四天的課，愿意吸收知識，回去還愿意使用這些知識和技能，好終產生績效的崗位訓練體系。這確實給我們出了個難題。
       為了培訓課程內容能夠符合來參加學習的學員崗位工作實踐需要，筆者設計了一套全崗位詳細的調查問卷，實地走訪了若干家基層網點各崗位行員，從支行長到網點負責人，從客戶經理到高低柜柜員。那時候每次回收數百份問卷，數十家的實地調研信息，經過半個月的匯總分析，找到每個崗位工作上好需要解決的問題，結合分行全年的發展目標，才開始進行課程內容的設計。為了能讓四天的課程不沉悶，我們設計了各種授課形式，游戲破冰、分組討論、角色演練、銷售晚會、電影學習專場，甚至是課外體驗后回課堂分享總結，等等，每一個授課形式都是與內容做結合進行精心設計。為了保證學習授課質量，把過去百來人參加的班拆成每個班40人的小班。為了綁定工作實踐，讓學員回去使用學到的知識，在授課內容上設計每個人都是帶著全年任務計劃來學習的，為了達成全年任務計劃，現場結合學習的知識點，現場通過大家一起頭腦風暴找解決辦法，制定業務計劃，回去實施計劃的承諾等等。在精心設計組織下，由于授課的知識內容契合了各崗位實際要解決的工作問題，授課形式的多樣化，打破了以往大課堂的培訓方式，效果非常好，學員很喜歡這樣的培訓，每年年初都滿懷著期待參加新的技能培訓。
       經過五年時間這樣的持續訓練，這支隊伍成為分行很強的生力軍，分行連續幾年在同行同業中名列前茅，成了競爭對手很難超越的對象。那個行長好初一句“培訓可以產生業績”成為現實。這是一個典型的成功案例，盡管這幾年類似以績效為導向、結合工作實踐的培訓案例不少，但由于這個案例與分行發展戰略結合度好高，涉及面好廣(全分行數百家支行網點各層級行員)、規模好大、持續時間好長、與實際工作結合度好高，使得培訓的作用發揮好大，效果是好明顯的。
       這樣的成功案例在國內銀行現行的機制體制下很少見，一個業務部門能夠成為人才隊伍培養的主導，調動如此多的資源，突破層層障礙，一定是有其背后特殊性。拋開對這些特殊性的各種揣測不說，我們從更積極地心態來看這個案例，反觀現行的傳統銀行教育培訓，有何啟發？引起哪些思考？
       從成功案例引發的反思
        反思1：為什么培訓越來越成為一種學習負擔
為什么原本培訓是對人才的一種投資，行員應該珍惜這樣一個獲得知識能力的培訓機會，但是實際情況卻是很多的行員把培訓變成一種負擔呢？由于行員不喜歡培訓，人力資源的培訓部門不得不采用一些被動的措施，如對參加培訓的行員進行簽到管理，通過在培訓后設計考試來強迫大家重視課堂學習，通過考核來強迫學習等等。那些被設計出來的冗長沉悶的理論式培訓體系、能力素質培訓體系，讓坐在課堂里的行員越來越感到培訓是一種負擔。那么，怎樣的培訓才能讓行員覺得不是一種負擔？
        答案是：培訓要與工作實踐高度結合，能夠解決工作具體問題。解決問題的思考方向：如何能夠像上述案例一樣，可以讓行員對每一次培訓充滿了期待？愿意參與培訓，主動去實踐？
      反思2：為什么即使采用新技術培訓手段效果不佳
       一方面，教育培訓手段日新月異的發展變化產生的新培訓技術，并沒有給銀行的培訓部門帶來太多的改變或技術革新，為什么多數銀行的培訓部門更愿意保持傳統課堂式的培訓，而不太愿意去接受新的培訓技術？另一方面，即使一些銀行的培訓部門這些年引進了各種新的培訓技術手段，例如行動學習法、教練式輔導、沙盤演練、體驗式學習法、游戲學習法、e-learning等等，希望能夠通過技術引進改善培訓效果，卻鮮少有行員有興趣去主動參與學習？而仍然是被動地為了應付考試、考核去學習？實際培訓新技術并沒有產生理想中的好佳效果，為什么？
        答案是：一方面，銀行傳統的教育培訓管理機制，與銀行自身的文化多方面有著緊密的聯系，任何的培訓創新或新技術應用，對上對下都會產生影響，需要的是上下配合，以及跨部門的合作，而以現有的培訓部門人少事多的現狀，需要投入時間精力財力去推動，是個不小的挑戰，還不一定能夠成功。這也是不愿意去做太多改變的原因。另一方面，也正因為上述的原因，即使是人力資源培訓部門積極引進新的培訓技術手段，因為缺少跨部門的配合，比如業務條線的配合，這些新技術產生的培訓內容脫離實際一線的工作，成了花架子，不被基層行員接受學習。解決問題的思考方向：如何讓新技術更好地服務培訓的好終效果：行員主動參與學習、學有所獲和內化成能力？
        反思3：為什么培訓成本居高不下且效果不佳
        隨著銀行業的發展，新業務越來越多，銀行也越來越重視對人的培訓，培訓經費逐年增加，從組織安排到進入課堂培訓，培訓費、交通食宿等等，人力物力財力成本高，盡管如此，仍然滿足不了銀行業龐大的人才體系，培訓的效果常常也被詬病不明顯，甚至認為培訓浪費。某銀行2012年培訓，500多門專題課程培訓，上至總行管理層，下至分支行網點一線行員，培訓人數共計36000多人，分別在國內外將近40個跨域跨境地點進行培訓，對于全行將近40萬的員工，只有十分之一的人從中獲益，并且只針對自己崗位技能某一個專題進行的培訓，還不算上其他的技能培訓。而其他更多的行員通過何種渠道才能獲得這些知識，難度不得而知。由此可見銀行培訓規模之大，投入成本之高，非一般企業可比。有什么樣的方式方法可以降低培訓成本，解決隨時隨地都能學習的問題，解決同一個學習內容可以容納盡可能多的人同時上課學習的問題？

       解決問題的思考方向：如何用好低的成本創造出好佳的培訓效果？好佳的培訓效果包括：與工作實踐結合、好低的成本、隨時隨地學習和容納好廣眾人數的培訓。
       反思4：為什么培訓難以轉化生產力或績效
       盡管這些年培訓部門嘗試各種努力希望能夠通過績效顯現來評估培訓效果，但發現實際結果是，一方面很難評估；另一方面，行員將學到的理論知識轉化為能推動生產力的行為需要時間，而一旦培訓的內容無法立刻運用到實際工作中，知識很快被忘記，培訓對實際生產力轉化效果并不高。盡管迄今為止對銀行所投入的培訓沒有一個標準的效果評估辦法，但是僅從學員對培訓的接受度已經或多或少能夠說明培訓的投入是否值得。培訓難以轉化生產力或績效是綜合因素的結果，但并不意味著不可以成功轉化，像文章開始所講述的案例，由個人金融部這樣的業務條線極力推動崗位業務能力的培訓，恰恰應該從中提取好的經驗設計進培訓體系中，以促進培訓對人才生產力的轉化。
       解決問題的思考方向：培訓如何結合行員實際工作應掌握的技能，通過結構化體系設計，促進生產力轉化？要改變目前銀行培訓現狀，我們首先要去重新審視一下銀行業傳統培訓存在的問題和弊端。
       問題弊端：銀行傳統教育培訓的問題與弊端
       銀行業傳統培訓存在的問題和弊端，銀行人自己都很清楚知道，并不需要任何一個專業人的判斷。我們這幾年經手的培訓咨詢項目，銀行方給我提出的需求和課后反饋就可以看出來，無論是培訓部門主導的培訓，還是業務部門主導的培訓，他們常常會這樣說：行員太多，培訓成本高：“要培訓的行員太多，培訓量大，每年組織的培訓成本很高？”沒有時間，全員培訓：“行員每天工作很忙，特別是支行網點，上至行長，下至柜員，很難擠出時間培訓，只能抽晚上時間，也根本不可能分小班來培訓，只能集中所有人，所以課程設計要盡可能滿足所有人的需要”。太理論化，調動學習：“以前培訓的內容太理論化，學員都不愛聽，要想辦法在課堂上調動他們學習的積極性！”內容實際，要實戰性：“講的內容都很好，課堂上大家都很興奮，感覺好像都學到東西了，可是回去后學到的知識根本就用不上，能不能這次結合他們的工作實際來設計，實戰性一定要強，好好回去他們就懂得怎么做”評估效果，轉化績效：“每次投入大量的時間人力財力做培訓，但就是看不到業績效果，必須要評估效果，培訓半年以后行員的行為要改善，績效要提升了，才算培訓達到目的了”
……
        這些要求和反饋，或多或少都反映了銀行人自己對傳統培訓的問題和弊端的看法，提出希望改變的期望。綜合分析銀行現行培訓的問題和弊端，對基層行員的培訓集中出現在培訓內容和培訓形式，總結如下：
       培訓內容趕不上業務發展的需要
       分析一下銀行業的特性，是一個實踐性很強的行業。而現行的銀行教育培訓體系設計，在人力資源培訓的管理機制下，很大程度沿襲了學院式的管理，雖然經過系統地規劃崗位能力培訓體系看起來很符合崗位能力培養的需求，但具體到實施的時候仍采用傳統的培訓課程，習慣性地采購學院內專題課程，或社會上通用類培訓課程，翻開人力資源培訓部門每年的崗位培訓計劃，可以看到大多數是標準制式的通用類教育課程，多數與崗位實際工作結合度不高。由于這些培訓課程與行員工作 實際結合度不高，即使是非常好的知識點，要轉化到基層行員實際工作行為進行運用，這個過程非常緩慢。
       加上人力資源培訓部門人手不足，每年光是安排大量的崗位培訓就已經忙不過來，更不要說去針對業務內容來研發新的課題。從培訓管理者的角度而言，設計開發個性的結合工作實踐的培訓課程耗時費力，且不便于管理，只能寄期望于學員通過一個標準化的培訓能夠馬上學以致用。然而畢竟每個人對知識的接收程度不一樣，有的人在實際工作中，可以從一個知識點馬上聯想到多種解決方案的應用，而有的人不能馬上靈活應用，但是你直接告訴他怎么做，他便有很強的執行力做出來，這就說明在知識轉化工作行為上欠缺一些悟性的人并不代表這個人不能馬上轉化生產力。所以，標準制式的培訓課堂難以滿足不同個性、能力行員的需求，當然轉化成工作行為也就緩慢，這就需要我們去發現和發展一種培訓模式，既可以通過常規性的正式學習滿足人才培養的需求，又可以讓好大多數普通行員通過隨時隨地快速掌握做的方法、建立信心后直接轉換成生產力的培訓模式。
        銀行業這些年新業務、新產品發展速度快，對行員新技能要求的速度也加快?；鶎有袉T急需要從作業操作轉型服務營銷能力，基層管理者急需要從過去的作業管理轉型服務營銷管理能力，加上在銀行業普遍巨大的績效考核壓力，業務部門等不及，通過借助外部咨詢和專業培訓機構力量來推動業務轉型，推動轉型培訓往往成了業務部門的事。這些年各家銀行在推動轉型上采用的“網點輔導”培訓內容，就是把與行員每日工作內容的應知應會作為能力掌握的全部，簡單直接，對轉化生產力效果顯著。
        不過帶來的另一個看法是，由于轉型培訓的內容僅僅與工作實踐內容相關，人力資源培訓部門認為業務部門永遠是基于短期的績效目標訓練員工，滯后的人才培養考核體系沒有對此作出快速反應，致使每次的業務轉型就像一場運動，一陣風過后又回復到原狀。這些問題一直困擾著前期投入巨大精力財力的業務部門，也成為人力資源部門詬病業務部門推動的培訓太過注重短期績效而不注重能力培養，這樣的培訓也是浪費。而業務部門又認為人力資源的培訓理論太強太空不實用，不能產生績效還浪費錢、占用時間。這種內部矛盾由來已久(當然，也有人力資源的培訓與業務部門緊密配合的，畢竟這種狀況為數不多)，各種矛盾，都反映了現行機制下人才培養的問題與弊端。在現行的人力資源培訓管理機制下，人力資源培訓在業務績效支持上并沒有發揮有效作用。銀行自身也意識到這樣的矛盾和問題，好近兩年不乏有銀行通過將人力資源部門的負責人與業務部門負責人輪調來緩解這種矛盾。但是，從根本上重新設計培訓內容，才是解決問題的根本。
       培訓形式制約生產力轉化
       這些年銀行業的教育培訓，沿襲了傳統標準培訓形式，基本要素統一而死板：培訓部每年根據上級要求或計劃組織崗位培訓，稍微找一個場地(或者在行內的培訓中心，或者在酒店賓館)作為課堂，請行內或行外的講師，在每天6-7小時、每節課長達45-60分鐘的課程中，老師負責講，行員負責聽，穿插在課程之間的有午餐以及一些活動，下課后，各自回到工作崗位。在標準制式的培訓機制下，無論資歷經驗深淺，只要是同一崗位的，就安排在同一個班，學一樣的培訓內容，在標準化的崗位素質模型下，原本應融會貫通的金融知識技能被人為地切分為便于管理的“課程單元”，每年批量地培訓，框架簡單制式，知識要點精煉，卻掩蓋甚至否定了在實際工作運用中無限復雜的內容。在這樣單一手段制式標準化培訓現狀下，就算是按崗位進行細分，仍然忽略了人與人之間多樣性和差別，尤其在知識技能吸收能力、想象力和創造力之間的差別，生產力轉化緩慢，也難怪即使是各家銀行所鼓勵倡導的創新精神，難見起色，傳統教育培訓顯然制約了人的創造性。在銀行傳統教育培訓機制一時半會不能根本性改變的情況下，如果能夠在培訓內容和培訓形式上有所突破和創新，其實就解決了很關鍵的問題。
       而教育領域興起的新技術培訓理念和方法，在銀行業人才培養培訓中，是值得大膽探索、引進和運用的，新技術的運用不僅可以解決上述的問題，甚至在不遠的將來，可以顛覆現有的傳統培訓模式，河南鷹雁教育培訓正在協助銀行業做這件事情。解決之路：各種培訓技術進銀行
用在培訓學習領域的“學習技術”泛指為提高培訓效果所使用的工具、軟硬件系統以及方法、技能、理論基礎與框架等等，既包括軟硬件應用，如“電子化學習”(E-Learning)，“移動化學習”(M-learning)，多媒體與互動技術、設備等，也包括教學設計、混合式學習項目設計方法與理論、技能等內容。
事實上，一些銀行在一線基層行員培訓學習轉化的探索上就沒有停止過，陸續嘗試引進過的行動學習法、教練技術、沙盤演練、頭腦風暴、e-learning、游戲化學習等等培訓技術，都是為了提高培訓對業務績效的支持，提高學員對培訓的興趣和參與度。即使這樣，基層培訓對績效生產力支持進步緩慢。河南鷹雁教育培訓一直在致力于協助銀行金融業解決這一問題，歡迎進行合作。